Plan excell EDF, point d’avancement au 15 octobre 2020

Une conférence de presse organisée le 15 octobre 2020 par EDF avec Alain Tranzer, délégué général à la qualité industrielle et aux compétences nucléaires au sein d’EDF et chargé de superviser le plan excell, a permis de faire un point d’étape du plan excell. Pour mémoire, ce plan vise à permettre à la filière nucléaire française de retrouver le plus haut niveau de rigueur, de qualité et d’excellence pour être au rendez-vous des projets nucléaires mi-2021. 

Alain Tranzer, vous avez intégré récemment EDF, notamment pour piloter le plan excell. Quelle est l’organisation mise en place pour atteindre les objectifs du plan ?

Alain Tranzer (AT) : Je suis rentré chez EDF, alors que nous étions en confinement. L’occasion d’exprimer ce que j’ai observé les premières semaines : le sens du devoir, du service public des hommes et des femmes qui, tous les jours dans un contexte difficile, produisaient dans les centrales nucléaires en toutes conditions de sureté, l’électricité dont vous et moi avions besoin. Ensuite j’ai pu observer sur le terrain une implication forte, une recherche de l’excellence de personnes possédant de très grandes compétences techniques. C’est le socle sur lequel le plan excell s’appuie pour capitaliser et transformer. Excell n’est pas seulement le plan d’EDF mais de toute la filière nucléaire française. Pour preuve, y contribuent 23 personnes du Gifen[1], impliqués dans nos 10 projets de transformation. Au total, ce sont 146 contributeurs opérationnels avec qui nous échangeons, dans un dialogue franc, sans concession, pour viser l’excellence opérationnelle et pour proposer des solutions afin de combler l’écart par rapport à l’excellence opérationnelle. Au total, s’agissant d’excell, nous avons engagé des dialogues avec 1900 contributeurs de toute la filière, en vue de proposer des solutions concrètes sur le terrain.

Vous évoquez la vitesse, comme une des clés de la réussite du plan excell.

AT : Oui car je ne crois pas au changement lent. Le changement est rapide ou il n’est pas. Il y a urgence à délivrer des résultats concrets, visibles, sur le terrain. C’est pourquoi le rythme est très soutenu, avec des comités de pilotage, présidés par Jean-Bernard Lévy et auxquels participent les membres du COMEX. Ces derniers sont les sponsors des projets de transformation. Des décisions sont prises deux fois par mois. Au total, depuis mi-mai, ce sont 40 décisions qui ont été prises ; des décisions sur lesquelles se fondent les 25 engagements que je vais vous présenter.

Comment tout ceci est-il organisé ?

AT : le plan excell, ce sont 5 axes résumés en 5 mots clés : gouvernance, compétence, fabrication, supply chain et standardisation. La finalité, c’est « fabriquer et construire bon du premier coup ». Notre socle commun, c’est de disposer d’une gouvernance sous forme de projet au meilleur état de l’art, au regard de la complexité des projets que nous avons à gérer, à en maitriser la qualité et la sûreté, par la répétition, par la réplication, par la standardisation. C’est sur ce socle que nous allons opérer le changement culturel au sein de la maison EDF. Nous devons aussi nous appuyer sur deux piliers qui concernent toute la filière et pour lesquels nous disposons du plein appui du gouvernement. Le premier pilier concerne la montée en compétences de notre filière. Le second vise l’amélioration du tissu industriel et la relation entre le donneur d’ordre, EDF, et ses fournisseurs afin de construire une relation partenariale, gagnant-gagnant, orientée résultats dans la durée. Concrètement, notre ambition est de diviser au moins par 10 les nombres des reprises d’études et de fabrication durant un projet de nouvelles centrales, au regard de ce que nous avons connu à Flamanville. C’est essentiel pour sécuriser les gains en termes de qualité et de coûts pour toutes les nouvelles centrales que nous allons, je l’espère, avoir à construire.

S’agissant du 1er axe, la gouvernance, de quoi parlez-vous ?

AT : la gouvernance fait partie du socle, et elle traite du changement de culture. Celui que nous souhaitons opérer consiste à garantir une maturité à 100 % de chaque étape avant de passer à l’étape suivante. Autrement dit, tout le temps que nous n’avons pas un basic design robuste à 100 %, nous ne pouvons pas commencer les études détaillées. Si nous n’avons pas la certitude à 100 % que les études détaillées sont robustes, fabricables, constructibles, nous n’enchaînons pas sur la construction. Même avec des objectifs atteints à 80 %, nous nous mettrons en déséquilibre, qui entraîneront des modifications à gérer pendant que nous serons déjà passés à la phase suivante. Il faut un taux à 100 %. C’est ce que nous apprennent les autres industries ayant de grands projets à réaliser. Nous avons importé deux pratiques, celles de Naval Group pour les sous-marins, d’Airbus pour l’A350 après les difficultés de l’A380, sans oublier celles de PSA d’où je viens. Ces deux pratiques consistent à se doter d’un contrôle indépendant des grands projets, faisant l’évaluation sans concession de cette maturité technique des livrables. L’objectif est d’être certain de passer à l’étape suivante au bon moment et ce, tout en définissant des plans d’actions et nous mettre en mode « task force » lorsque cela est nécessaire afin de construire cette maturité des livrables et réussir les projets. De plus, le pilotage sera conduit par jalons standardisés avec des phases. Chaque phase se traduit par trois Key Performance Indicator (KPI), allant du feu rouge au feu vert. EDF avait déjà commencé à travailler sur la gouvernance. Le projet Hinkley Point, par une réduction et une gestion stricte des modifications, a réussi à diviser par plus que deux, les reprises par rapport au chantier de Flamanville à pareille époque. Depuis, nous avons engagé une démarche de conception détaillée, élaborée en entreprise étendue, pour en garantir la fabricabilité et la constructibilité. Enfin, plus de 1 000 managers ont été formés à la conduite de projets depuis plus de deux ans.

Le sujet des compétences (2ème axe du plan excell) a été soulevé il y a déjà deux ans. Quelles sont les actions conduites depuis par EDF pour mettre à niveau les compétences de la filière ?

AT : C’est la raison pour laquelle la montée en compétence de la filière fait partie du socle du plan excell. La filière se compose de 220 000 emplois. C’est une filière qui embauche. Ce sont 21 000 embauches qui sont réalisées en l’espace de trois ans au sein de la filière. C’est considérable, tout particulièrement dans l’époque actuelle que nous vivons. Les enjeux sont l’augmentation de l’attractivité de la filière, la capitalisation des compétences de ceux qui partent et qui ont été les bâtisseurs de la dernière génération de centrales avant Flamanville et l’accélération de la montée en compétences de tous les nouveaux arrivants. Sur les 21 000 embauches, 9 000 concernent des métiers en tension. Dans ces métiers en tension, nous avons des ingénieurs, des concepteurs CAO[2]. La compétence en management de projets, la compétence en contrôle non destructif. Du côté des techniciens, nous manquons de soudeurs, de chaudronniers, de robinetiers, de maintenanciers, d’électriciens, d’automaticiens, d’agents pour conduire les centrales nucléaires. L’ensemble de ces métiers est en tension. C’est la raison pour laquelle, de nombreuses actions ont déjà été engagées et sont accélérées au travers d’excell, avec l’aide et le support de l’Etat, via France relance. L’université des métiers du nucléaire a pour rôle de fédérer sous une seule bannière l’ensemble des formations existantes au niveau national et régional et développer plus d’attractivité. Nous nous engageons à ce que cette université soit en place mi 2021.

L’encyclopédie digitale du nucléaire sera aussi conviviale que Wikipédia et avec la garantie de l’exactitude des informations. Les informations seront fournies via un impôt révolutionnaire. Nous prélevons un jour par semaine des 200 meilleurs experts du nucléaire pour écrire ou valider ce qui sera présent dans cette encyclopédie. Nous nous engageons à ce que cette dernière soit à disposition des ingénieurs d’EDF et de Framatome à l’horizon mi 2021. Enfin, l’EDEC (Engagement développement et compétences) a pour rôle de lier notre filière et l’Etat avec une vision de prospective, de moyen terme, de tous nos besoins et de toutes les offres de formation existantes ou à créer, pour être capable de couvrir ces besoins.

Concernant l’accélération de l’expérience des nouveaux arrivants, cela se traduit par des engagements très concrets. Il faut tripler le nombre de parcours croisés entre le terrain et l’ingénierie. Plus de 500 mobilités croisées seront effectuées dès l’an prochain. Tout nouvel arrivant dans l’ingénierie du milieu nucléaire doit passer par le terrain. Cela peut donc être par les centrales en exploitation mais aussi sur les chantiers de Flamanville ou d’Hinkley Point où il s’agit de se confronter aux difficultés de la construction.

Le dernier point important concerne le soudage. Il s’agit d’un mini plan excell à part entière où l’enjeu est là aussi considérable. Une nouvelle centrale nucléaire correspond à 132 kilomètres de tuyauterie, 316 000 soudures à réaliser bon du premier coup et dont une grande partie d’entre elles doivent être réalisées manuellement sur site. C’est la raison pour laquelle nous avons un plan soudage dédié, piloté par Marjorie Hazeveld chez EDF.

Le 3ème axe concerne la fabrication.

AT : il s’agit de fabriquer certes, mais bon du premier coup. En reprenant l’exemple de construction d’un réacteur nucléaire, ce sont des centaines de milliers de soudure mais aussi 72 000 équipements à fabriquer dans les usines de la filière, qu’il faut livrer à date, sans aucun défaut, et du premier coup. C’est un enjeu majeur, décomposé en deux parties.

La première concerne le besoin de détecter rapidement et de traiter tout aussi rapidement, au plus près du terrain, avec les opérationnels, toutes les non-conformités. C’est un changement de posture par rapport à ce qui était fait jusqu’à présent.

La seconde partie repose sur le fait que chaque usine de la filière déploie son propre plan excell fondé sur les basiques du « lean manufacturing », visant le zéro défaut. Pour cela, il nous faut un professionnel du manufacturing connaissant parfaitement les usines à haute technicité, qui fera l’objet d’une embauche externe dans les prochains mois. Parmi les actions engagées, comme pour les soudures, il sera nécessaire d’habiliter, d’entraîner les employés pour assurer certaines opérations manuelles et réussir nos arrêts de tranche en maintenance. Notre engagement est donc d’étendre le dispositif d’habilitation prévu pour les soudrures à dix opérations de maintenance en site. Nous allons ensuite certifier ISO 19443[4] toute la filière. La road map est en place. Ce faisant, nous allons donc changer ce système de qualification. La qualification ne portera plus sur le système de management qualité des fournisseurs car cela est couvert par la certification, mais va porter sur la démonstration, sur la preuve que le fournisseur dispose de la capacité à fabriquer l’objet demandé, soit parce qu’il le fabrique déjà pour le parc, soit parce qu’il réalise des fabrications analogues de même complexité. C’est donc sur la base de cette preuve que nous qualifions la recevabilité technique. Cette dernière s’effectue en amont de l’acte d’achat et ce, de façon systématique sur le projet d’EPR 2.

Concernant la supply chain, 4ème axe de votre plan excell, des progrès ont déjà été réalisés. Quels sont les actions à mettre en œuvre ?

AT : nous devons renforcer encore chacun des maillons à savoir la politique industrielle, la qualification, le choix du fournisseur, le contrat, l’accompagnement du fournisseur tout au long du déroulement du contrat avec la surveillance nécessaire jusqu’à la livraison de la pièce conforme sur site, etc. Nous avons pour cela un plan d’actions pour renforcer tous les maillons. Notre objectif est de transformer la relation entre le donneur d’ordre EDF et ses fournisseurs vers une relation plus partenariale qui récompense ceux qui sont capables de produire dans les délais, bons du premier coup. Changer la relation avec les fournisseurs commence par les écouter. Nous avons donc interviewé, dans le cadre d’un baromètre fournisseurs, 250 fournisseurs du Gifen. C’est un matériau précieux pour construire cet axe du plan excell. Parmi les propos relevés chez les fournisseurs, très peu d’entre eux avaient le sentiment qu’ils avaient face à eux un interlocuteur unique qui gérait un contrat donné sur un projet donné au niveau d’EDF. Pour remédier à cela, nous nous engageons à mettre en place, sur tous les contrats de plus de 100 millions d’euros, un binôme métier/achat qui suivra ces contrats majeurs à enjeu et ce, de bout en bout. Cela concerne 7 grands contrats du grand carénage et 25 contrats d’EPR 2. Cette méthode est celle appliquée par Boeing sur son Dreamliner notamment mais aussi Airbus sur l’A350 avec les mêmes maîtrises sur les contrats qui ont ce même niveau de valeur. Il importe que les contrats soient plus simples, plus explicites, dans un langage « sujet/verbe/valeur » qui ne prête pas à confusion. Sur la base de ces contrats plus simples, nous développerons de façon systématique un dialogue compétitif dans le cadre de nos futurs contrats. Cent nouveaux contrats nucléaires représentent tous les contrats à enjeux du nouveau nucléaire l’an prochain. Nous allons passer d’une surveillance orientée usine vers une surveillance du produit au moment où s’effectue l’opération critique de fabrication. Il existe un enjeu de politique industrielle au sein de cette filière. C’est la raison pour laquelle le fonds a été créé à parité entre l’Etat et EDF. 50 millions d’euros de part et d’autre dans un premier temps, puis 100 millions à terme. Le premier objectif est un objectif de court terme d’un soutien financier des équipementiers qui sont en situation difficile avec la Covid et singulièrement ceux travaillant pour l’aéronautique. L’accompagnement de montée en compétences d’un certain nombre d’équipementiers et de fournisseurs qui sont clés pour le nucléaire est un autre objectif. Il s’agit, enfin, de consolider les contrats du nouveau nucléaire tout en veillant à l’ancrage territorial, de renforcer toutes les opérations d’exploitation et de maintenance du parc.

Un dernier point important des engagements à mi-2021 repose sur le mécanisme d’incitation financière en place. C’est nouveau. Nous mettrons en place des bonus pour que les fournisseurs aient tout autant intérêt que nous à terminer les chantiers dans la qualité requise et dans les délais.

5ème et dernier axe, la standardisation. Un domaine rarement évoqué… 

AT : ce dernier axe ne figure pas explicitement dans le rapport de Jean-Martin Folz mais c’est un axe auquel je crois énormément : la standardisation ou la réplication, la qualité et la sûreté, passent par la répétition. Cette répétition passe par la standardisation, la réplication. C’est un levier majeur pour réduire les risques sur les projets, en termes de coûts et de délais. L’ensemble des industriels nous le disent, notamment dans l’automobile avec les grandes séries mais également Alstom ferroviaire, Airbus Defence & Space – Space System, mais aussi Naval Group. Même nos concurrents tels que Rosatom, le géant du nucléaire russe ou encore CGN, le géant du nucléaire chinois communiquent sur les apports de la réplication de la standardisation afin de gagner un ordre de grandeur de 30 % sur les délais d’ingénierie et de 30 % sur les coûts, ce qui est considérable. Nous allons donc opérer un changement de culture en reconduisant tout ce qui peut l’être. Il faut apprendre que le mieux est l’ennemi du bien et que nous assurons le livrable bien davantage par de la reconduction. Cela peut se traduire par le catalogue d’usage obligatoire (CADO) appliqué à une famille que sont les robinets. En effet, dans une nouvelle centrale comme dans une centrale en exploitation, il y a des milliers de robinets, des petits, des gros, des simples, des très techniques. Globalement, les robinets représentent 40 % des reprises de fabrication des équipements de Flamanville, hors soudure. Nous avons 13 309 références de robinets. L’objectif est de rationaliser tout cela pour les conceptions neuves afin de limiter le nombre de diamètres autorisés, limiter le nombre de solutions techniques et donc de fournisseurs pour un diamètre et une technologie donnée. Ceci doit être réalisé en partant du vécu du parc. Nous allons retenir les robinets qui ont fait leur preuve. Cela passera par une diversité très limitée de robinets dans le cadre de nos constructions neuves. Il faudra en retenir environ 300, de sorte à produire beaucoup d’exemplaires identiques et les meilleurs dans leur genre. Cela va considérablement limiter les risques pour la construction de nouvelles centrales. Nous appliquons cette démarche d’ores et déjà sur trois familles de matériels. Nous souhaitons l’appliquer sur 10 familles de matériels à l’horizon mi 2021. Nous nous engageons à ce que les futures offres de Sizewell C ou d’EPR 2 incluent ces bénéfices dans leurs offres. Cela consiste à standardiser tout ce qui peut l’être. Il faut alors standardiser également les méthodes et les outils. Nous avons 46 processus d’ingénierie fondamentaux pour construire une centrale nucléaire. Un processus d’ingénierie consiste à qualifier un matériel aux conditions accidentelles mais aussi à acheter une pièce, par exemple. Il en existe 46. Nous voulons tous travailler de la même façon. Nous allons donc les standardiser et les optimiser. 28 sur 46 le seront pour mi 2021 et le solde courant 2022. Nous allons utiliser les mêmes outils et travailler de la même façon, avec un niveau d’exigence accru en CAO 3D et même 4D, car nous allons coupler cela avec le planning hebdomadaire de construction. Ces benchmarks nous montrent bien que notre industrie n’est pas une industrie à part. Un certain nombre de bonnes pratiques pour conduire les très grands projets, en nouvelles centrales notamment, s’appliquent parfaitement au nucléaire en termes de gouvernance, en termes de relation fournisseur et en termes de standardisation de tout ce qui peut l’être. Nous arrivons à 25 engagements, couplés à tous les savoir-faire techniques et technologiques pris dans la filière. Ce sont ceux qui vont nous permettre de délivrer et de réussir. Faire le diagnostic, prendre les décisions avec vitesse et rigueur était le plus facile et représente seulement 10 % du travail. La phase suivante correspond à 90 % du travail. Cela consiste à exécuter de façon rigoureuse, disciplinée les décisions que nous avons prises sur l’ensemble des terrains et vérifier que nous obtenons bien les résultats escomptés, les résultats concrets et visibles que nous souhaitons obtenir d’ici mi 2021. Cette date correspond à la remise de l’offre, engageante, d’EPR 2. C’est le moment où nous voulons prouver qu’on peut nous faire confiance car nous avons déjà obtenu des résultats visibles sur notre capacité à délivrer dans le respect des coûts et des délais et dans la perspective de centrales qui nous seront commandées. Les nouvelles centrales sont essentielles pour la planète et pour la France.

Les 25 engagements du plan excell

Gouvernance

1. Contrôle des grands projets fonctionnel

2. Jalonnement robuste en place sur l’ensemble des projets de nouveau nucléaire

Compétences de la filière

3. EDEC financé, gouverné et en route pour délivrer en 2022

4. Université des métiers du nucléaire mise en place pour toute la filière

5. Knowledge management déployé au sein de toute l’ingénierie d’EDF et de Framatome

6. >500 parcours croisés au sein du groupe EDF

7. Parcours terrain pour tout nouvel embauché du nouveau nucléaire

Fabrication et construction conformes du 1er coup

8. Extension du principe d’habilitation des intervenants à 10 opérations de maintenance sensibles

9. 100 % des fournisseurs de rang 1 d’EPR2 sont qualifiés en amont des appels d’offres

10. 95 % des non conformités ont une décision en moins de 3 mois (et 80 % en moins d’un mois)

11. Pilotage du « 0 défaut de fabrication » via embauche externe d’un ancien directeur qualité et manufacturing fournisseur

Relation fournisseurs partenariale et orientée résultats

12. Dialogue compétitif et mieux-disance déployés sur 100 nouveaux contrats nucléaires

13. Mécanismes d’incitations financières en place

14. Processus standardisé de surveillance des fabrications

15. Mise en place d’un binôme métier/achats sur les contrats >100M€pour les suivre de bout en bout

16. Mise en place d’un key supplier manager pour 20 fournisseurs stratégiques

Qualité et sûreté renforcées par la standardisation et la réplication

17. Offres Sizewell C et l’EPR2 incluant les bénéfices de la réplication/standardisation

18. Catalogue d’usage obligatoire étendu pour 10 familles de matériels

19. Architecture modulaire définie pour 4 systèmes (castest)

20. 28/46 processus standardisés

21. Maquettes numériques 3D Hinkley Point C incluant les retours exhaustifs de la construction génie civil et des fournisseurs d’équipements

Plan soudage

22. Accueil d’une 1ère promotion du pôle de formation soudage à Cherbourg

23. Système d’habilitation des soudeurs du nucléaire déployé sur les nouveaux contrats du par cet sur les projets neufs

24. Production d’un guide de supervision des contrôles par les industriels

25. Application des mesures contractuelles incitatives à la qualité

[1] Groupement des industriels de la filière d’énergie nucléaire.

[2] Conception assistée par ordinateur.

[3] Tire Pressure Monitoring System.

[4] Systèmes de management de la qualité — Exigences spécifiques pour l’application de l’ISO 9001:2015 par les organisations de la chaîne d’approvisionnement du secteur de l’énergie nucléaire fournissant des produits ou services importants pour la sûreté nucléaire (IPSN).