Toutes les décisions qui concernaient la gestion de la crise sanitaire passaient par un centre de décision unique, qui était configuré de manière à traiter deux horizons de temps différents : le temps réel et le moyen terme. Nous avions dans notre équipe des personnes en charge de sujets concrets, comme les mesures sanitaires, ou comme la programmation des activités et des arrêts au jour le jour, et nous avions une équipe prospective qui nous a aidés à nous extraire du temps « réel » et à prendre de l’avance, notamment pour la sécurisation de la production d’électricité à moyen terme. Je tiens à rendre hommage à tous nos salariés, qui ont été et sont encore très mobilisés, afin de garantir notre mission de service public à tout moment. Au-delà des organisations et des procédures, qui sont importantes, c’est l’engagement quotidien des femmes et des hommes qui permet de gérer de telles crises. C’est une très grande fierté pour moi de travailler avec des équipes professionnelles, solidaires et engagées.
Philippe Knoche : Nous avons des points communs avec EDF. Le nucléaire a plutôt bien résisté. Mais il faut rester humble car la crise n’est pas terminée. Avec le COMEX, nous continuons de suivre la situation au quotidien et nous faisons un point formel tous les 15 jours.
Nous sommes rentrés dans la crise avec trois objectifs qui sont toujours d’actualité. La sûreté, la santé de nos salariés, et le fait de contribuer à l’alimentation du pays en électricité, via les services que nous pouvions fournir à EDF. Cela a donné du sens pour expliquer à nos salariés qu’ils étaient mobilisés pour produire de l’électricité pour les hôpitaux, pour les gens confinés chez eux. Concernant les mesures sanitaires, cela a été fait de manière coordonnée. Nous avons beaucoup échangé avec EDF et les entreprises sous-traitantes. J’insiste sur le fait que la filière a répondu de manière commune. Nous avons eu des visioconférences qui ont bien fonctionné entre les exploitants et le gouvernement et avec le Groupement des industriels français de l’énergie nucléaire (GIFEN). L’une des forces de la filière, c’est le dialogue avec les médecins, à la fois sur les mesures barrières, mais également sur les doctrines à appliquer en cas de tests positifs, sur le retour au travail ou pas.
Le management, au-delà des équipes, s’est organisé « en quart » dans les usines. Il y avait toujours un membre du Comité de direction ou du management auprès des équipes. Ce qui est intéressant c’est de voir le changement managérial que cela a déclenché. Le nombre de niveaux hiérarchiques a été de fait réduit. Quand une décision devait être prise, elle l’était plus rapidement.